08.11.2023

🚀 Neue Wege zur erfolgreichen Unternehmenskultur im hybriden Arbeitsumfeld 🌐

Credion Portrait

Die Arbeitswelt verĂ€ndert sich rasant durch Digitalisierung, Automatisierung und hybride Arbeitsmodelle. Zu den grĂ¶ĂŸten Herausforderungen im hybriden Arbeitsumfeld gehören folgende Faktoren:

đŸ”č Die Aufrechterhaltung des Informationsflusses und von sozialen Kontakten innerhalb des Unternehmens

đŸ”č Leistungsbeurteilung und Einarbeitung von Mitarbeiter:innen auf Distanz

đŸ”č TeamĂŒbergreifende Kommunikation

Inwieweit diese Entwicklungen durch eine Transformation von Unternehmenskulturen gestoppt werden können, untersuchte Helena Moana Lobeck im Rahmen ihrer Bachelor-Thesis. Wir sind stolz auf Helena, dass sie die Arbeit neben ihrer fordernden Aufgabe als Fondsmanagerin gemeistert hat! 

❓ Ihre Forschungsfrage:

Wie können Unternehmen aus der PrÀsenzkultur heraus eine neue, agile Unternehmenskultur innerhalb von hybriden Arbeitsformen etablieren?

💡 Die Ergebnisse ihrer Thesis:

Hybride Arbeitsmodelle können die FunktionalitĂ€t von Unternehmenskulturen, wie die Identifikations- und Abgrenzungsfunktion, beeintrĂ€chtigen. Dies könnte sowohl die LoyalitĂ€t gegenĂŒber dem Arbeitgeber verringern, das kollektive Wir-GefĂŒhl innerhalb des Unternehmens mindern, und die unerwĂŒnschte Fluktuation erhöhen.

Konkrete Maßnahmen, die diese negativen Auswirkungen verringern und die teamĂŒbergreifende Kommunikation und Interaktion fördern:

🔾 Die Förderung von Eigenverantwortung der Mitarbeiter/-innen

🔾 Eine Anpassung der FĂŒhrungskultur

🔾 Flexibilisierung von Hierarchien

Wie diese Maßnahmen in der Praxis umgesetzt werden können und welche Merkmale gute Indikatoren fĂŒr die FunktionalitĂ€t von Unternehmenskulturen sein können, könnt ihr der folgenden Handlungsempfehlung entnehmen.

Handlungsempfehlung zur Transformation von Unternehmenskulturen:

đŸ”č Analyse und VerstĂ€ndnis

ZunĂ€chst sollte eine grĂŒndliche Analyse der aktuellen Unternehmenskultur und der damit verbundenen Herausforderungen im Hinblick auf hybride Arbeitsformen vorgenommen werden, um den Ausgangspunkt besser einschĂ€tzen zu können und damit das Ausmaß des VerĂ€nderungsprozesses transparent zu machen. GrundsĂ€tzlich sollte sich der VerĂ€nderungsprozess an den Interessen der Organisationsmitglieder-/innen, sowohl der FĂŒhrungskrĂ€fte als auch der Mitarbeiter-/innen, ausrichten, um die Synergien und Potenziale der verteilten Arbeitswelt optimal zu nutzen. Hier bieten sich Befragungen an, um die Interessen aller Organisationsmitglieder-/innen zu evaluieren.

Eine auf Remote-Arbeit ausgerichtete IT-Infrastruktur sowie eine entsprechende technische

Ausstattung sind dabei eine Grundvoraussetzung fĂŒr hybride Arbeitsformen. Bei Identifikation möglicher Reibungspunkte innerhalb des VerĂ€nderungsprozesses, kann diesen gezielt durch die UnterstĂŒtzung externer oder interner Change-Agenten frĂŒhzeitig entgegengewirkt werden. Ausreichend Zeit, ein angemessenes Tempo, die PrĂ€senz der FĂŒhrungskrĂ€fte sowie klare Kommunikation und Transparenz gegenĂŒber Mitarbeiter-/innen in Form von Arbeitsanweisungen im Umgang mit PrĂ€senz- oder virtuellen Arbeitsanteilen innerhalb von hybriden Arbeitsmodellen begĂŒnstigen den VerĂ€nderungsprozess.

đŸ”č Klare Vision und Ziele

Im nĂ€chsten Schritt sollte eine klare Vision fĂŒr die gewĂŒnschte Unternehmenskultur innerhalb der hybriden Arbeitsform definiert werden. FĂŒr diese Definition sind aus Sicht der UnternehmensfĂŒhrung Faktoren wie die Unternehmenswerte, praxisorientierte Handlungsprinzipien oder wĂŒnschenswerte Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder-/innen relevant. Diese Vision sollte in Form von klaren Zielen innerhalb der Unternehmensstrategie nachvollziehbar und messbar sein.

đŸ”č Förderung von Eigenverantwortung

Mitarbeiter-/innen sollte die Selbstorganisation ihrer Arbeit im Hinblick auf den Arbeitsort und die eigenverantwortliche Erarbeitung von Aufgaben ermöglicht werden, um ein motivierendes Arbeitsumfeld zu schaffen. Die Möglichkeit zur freien Wahl des Arbeitsorts stellt dabei einen bedeutenden Faktor fĂŒr die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeitenden dar, die durch private FlexibilitĂ€t und die Möglichkeit des effektiven Arbeitens gefördert wird. ZusĂ€tzlich kann die GewĂ€hrung dieser Freiheit bei der Wahl des Arbeitsortes dazu beitragen, die Arbeitgebermarke fĂŒr potenzielle Bewerber-/innen attraktiver zu gestalten. Die Möglichkeit fĂŒr Mitarbeiter-/innen, Remote-Arbeit aus dem Ausland zu verrichten, ist eine Chance, die die Arbeitgebermarke aus Perspektive der Arbeitnehmer-/innen zusĂ€tzlich attraktiver macht. Hinsichtlich der Gestaltung von Arbeitszeiten ist es von Vorteil ein Kernarbeitszeitfenster zu bestimmen, um den Mitarbeitenden ausreichend Orientierung zu bieten und gleichzeitig die Bildung individueller Arbeitsfenster und die dadurch erschwerte teamĂŒbergreifende Kommunikation zu vermeiden. Prinzipiell sollte aber auch hier genĂŒgend FlexibilitĂ€t nach Absprache zugelassen werden, um Mitarbeiter-/innen nicht zu sehr einzuschrĂ€nken. GrundsĂ€tzlich können EntscheidungsfreirĂ€ume innerhalb der Organisation die Eigenverantwortung von Mitarbeiter-/innen fördern und in Folge die Motivation steigern, allerdings ist hier eine EinschrĂ€nkung im Hinblick auf Mitarbeiter-/innen vorzunehmen, die vom Persönlichkeitstyp durch Verantwortung ĂŒberfordert werden. Diese Mitarbeiter-/innen sollten gezielt von ihrer FĂŒhrungskraft im Hinblick auf Eigeninitiative und Entscheidungskompetenzen gefördert werden.

đŸ”č Steigerung der Entscheidungsbeteiligung

In den dargelegten Ergebnissen zeigt sich, dass persönliche Interaktion fĂŒr vermehrte Partizipation der Mitarbeiter-/innen im Hinblick auf Entscheidungsprozesse sorgt. Aus FĂŒhrungssicht ist dies wĂŒnschenswert, da die Partizipation das QualitĂ€tspotenzial von Entscheidungen durch Perspektivvielfalt hebt. FĂŒhrungskrĂ€fte sollten im Hinblick auf dieses Potenzial in einem partizipativen FĂŒhrungsstil geschult werden, der es ermöglicht, die Entscheidungsbeteiligung der Mitarbeitenden aktiv zu fördern und zu unterstĂŒtzen.

đŸ”č Anpassung der FĂŒhrungskultur

Sowohl der theoretische Rahmen als auch die Befragungen zeigen, dass FĂŒhrung auf Distanz Herausforderungen in Bezug auf die Leistungsbeurteilung von Mitarbeiter-/innen als auch auf zwischenmenschliche Beziehungen mit sich bringt. Die Interaktion ist dabei ein verlĂ€sslicher Indikator fĂŒr die QualitĂ€t von zwischenmenschlichen Beziehungen. Daher ist eine grundsĂ€tzliche Erhöhung der Interaktion zwischen FĂŒhrungskrĂ€ften und Mitarbeiter-/innen durch regelmĂ€ĂŸige Kultur-Meetings, die auf den persönlichen Austausch ausgelegt sind, erstrebenswert. DarĂŒber hinaus ist die Interaktion innerhalb von heterogenen Teams eine Herausforderung fĂŒr FĂŒhrungskrĂ€fte, die durch die gezielte Schulung eines partizipativen FĂŒhrungsstils gemanagt werden kann. Von Mitarbeitenden wird eine konsistente Kommunikation bezĂŒglich der Arbeitsanweisungen als wĂŒnschenswert angesehen, um Transparenz sicherzustellen und eine gerechte Nutzung der FlexibilitĂ€tspotenziale zu ermöglichen.

đŸ”č Flexibilisierung der Hierarchien

Insgesamt ist der Organisationsaufbau und die Architektur von Entscheidungsprozessen im Hinblick auf gegebene Hierarchien zu ĂŒberprĂŒfen, da diese die Eigenverantwortung und die teamĂŒbergreifende Kommunikation von Mitarbeiter-/innen beeinflussen können. Prinzipiell sollte ein Abbau von Hierarchien in ErwĂ€gung gezogen werden, um Potenziale wie die teamĂŒbergreifende Kommunikation, die Kooperationsbereitschaft innerhalb von Teams, und die ProaktivitĂ€t der Mitarbeitenden im Hinblick auf Entscheidungsprozesse zu nutzen. Der Abbau von Hierarchien setzt allerdings entsprechende FĂ€higkeiten im Hinblick auf Entscheidungskompetenzen der Mitarbeiter-/innen voraus.

đŸ”č Strategieentwicklung

GrundsĂ€tzlich ist die Auswirkung hybrider Arbeitsmodelle auf Unternehmensstrategien derzeit nicht anhand von Studien zu belegen. Im Rahmen der Befragung wurde deutlich, dass es Mitarbeiter-/innen zunehmend schwerer fĂ€llt, den eignen Impact der Arbeit im Hinblick auf die Unternehmensstrategie einzuschĂ€tzen. Mitarbeiterumfragen und Management-Tools wie OKR sind dabei geeignete Mittel, um Mitarbeiter-/innen in die Strategieentwicklung einzubinden und dadurch Transparenz im Hinblick auf den Impact der Arbeit von Mitarbeiter-/innen herzustellen. GrundsĂ€tzlich sollte die Strategie explizit und transparent kommuniziert werden, unabhĂ€ngig von einem hybriden oder virtuellen Setting. Aus den Erfahrungen der Probanden zeigt sich, dass sich PrĂ€senz-Meetings fĂŒr die Kommunikation der Unternehmensstrategie anbieten, um Transparenz und die Partizipation der Mitarbeiter-/innen zu fördern. Die persönliche Interaktion mit der GeschĂ€ftsfĂŒhrung in informelleren Settings ist eine weitere Chance fĂŒr den Austausch und den Wissenstransfer in Bezug auf die Unternehmensstrategie. Insgesamt konnten als wesentliche QualitĂ€tsindikatoren und als Stimmungsbarometer von Unternehmenskulturen die Interaktion und Partizipation der Organisationsmitglieder-/innen identifiziert werden. Diese Indikatoren sind aus Unternehmersicht nĂŒtzlich, um frĂŒhzeitig Negativentwicklungen zu erkennen und Maßnahmen zu ergreifen.

đŸ”č Förderung von kulturellen Faktoren

ZunĂ€chst sollten die Funktionen der Unternehmenskultur, insbesondere die Abgrenzungs-, Sensibilisierungs-, Steuerungs-, Identifikations-, Orientierungs- und Stabilisierungsfunktion im Hinblick auf die aktuellen Gegebenheiten rĂŒckĂŒberprĂŒft werden. Durch Befragung und den theoretischen Hintergrund wurden insgesamt drei Problemfelder auf verschiedenen Ebenen der Unternehmenskultur sichtbar.

Die Integration neuer Mitarbeiter-/innen gestaltet sich im hybriden Umfeld schwieriger. Aus den Befragungen heraus wurde die Einarbeitung in PrĂ€senz als wesentlicher Erfolgsfaktor fĂŒr die Integration neuer Mitarbeiter-/innen innerhalb eines Unternehmens festgestellt. Die Verringerung von persönlicher Interaktion im Rahmen hybrider Arbeitsmodelle sorgt fĂŒr ein geringeres, kollektives Wir-GefĂŒhl, was den inneren Zusammenhalt der Organisation verschlechtert. Das verminderte Wir-GefĂŒhl und die abnehmenden persönlichen Beziehungen sorgen fĂŒr eine mangelnde Identifikation der Organisationsmitglieder-/innen mit der Unternehmenskultur, was tendenziell fĂŒr vermehrte Fluktuation im Unternehmen sorgt. Auch hier stellt die Interaktion einen verlĂ€sslichen Indikator fĂŒr die FunktionalitĂ€t der Unternehmenskultur dar. Aus Unternehmenssicht ist eine Erhöhung der persönlichen Interaktion der Organisationsmitglieder-/innen im Rahmen von hybriden Arbeitsmodellen durchaus erstrebenswert. Außerarbeitliche, soziale Events und Freizeitangebote sind hier geeignete Tools, um die Interaktion auf natĂŒrliche Weise zu fördern. Das BĂŒro als Plattform fĂŒr Kollaboration, Wissenstransfer und Interaktion sollte dabei nicht vernachlĂ€ssigt werden. Die Ausstattung und rĂ€umliche Gestaltung des BĂŒros stellt einen wesentlichen Anreiz fĂŒr PrĂ€senzarbeit der Mitarbeiter-/innen dar und trĂ€gt zur Arbeitszufriedenheit bei. Planungstools eignen sich, um die Kollaboration von Mitarbeitenden in PrĂ€senz zu organisieren und die Interaktion darĂŒber zu fördern. Eine Verbesserung der Identifikation der Mitarbeiter-/innen mit der Unternehmenskultur kann zusĂ€tzlich durch die Ausformulierung der Unternehmenswerte in Form von Handlungsprinzipien, die Partizipation der Mitarbeiter-/innen bei der Unternehmensentwicklung, oder durch die Integration der Unternehmenswerte innerhalb von MitarbeitergesprĂ€chen hergestellt werden.

đŸ”č Fortlaufendes Monitoring und Anpassung

Zuletzt sollte ein geeignetes System zur laufenden Überwachung und Bewertung der Fortschritte bei der Etablierung der neuen Unternehmenskultur innerhalb der hybriden Arbeitsform eingefĂŒhrt werden, um den Change-Management-Prozess bestmöglich zu steuern. Anhand der gesammelten Daten und RĂŒckmeldungen können Anforderungen an die Unternehmenskultur neu kalibriert werden, um sicherzustellen, dass eine nachhaltige Verfolgung der Ziele möglich ist.

Die Etablierung einer neuen Unternehmenskultur innerhalb des hybriden Arbeitsmodells erfordert Zeit, Engagement und kontinuierliche Anpassungen. Es ist wichtig, dass Mitarbeiter-/innen und FĂŒhrungskrĂ€fte aktiv eingebunden werden und auf den andauernden Wandel flexibel reagieren. Die EinfĂŒhrung einer agilen Arbeitsform kann durch Förderung der Interaktion, Partizipation und Eigenverantwortung von Mitarbeiter-/innen langfristig zu einer positiven, anpassungsfĂ€higen und resilienten Unternehmenskultur fĂŒhren, die den Anforderungen der heutigen Arbeitswelt gerecht wird.

 

 

Unternehmens-Insolvenzen: Rettung mit HĂŒrden đŸš«

Unternehmens-Insolvenzen: Rettung mit HĂŒrden đŸš«

„Zahl der Firmenpleiten erreicht neuen Rekordwert“, „Höchststand bei Firmenpleiten“ oder „Rekord-Insolvenzen in 2024“ waren nur drei von zahlreichen alarmierenden Schlagzeilen aus dem ersten Halbjahr 2024. Kleiner CREDION-Check fĂŒr die Freunde der Fakten: Zwischen dem Jahr 2000 und dem Jahr 2019 lag das arithmetische Mittel der Unternehmensinsolvenzen pro Jahr bei exakt 29.099 – und damit um satte 63,3% höher als im vergangenen Jahr (17.814). Richtig ist aber: Die Zahl der Insolvenzen bei Großunternehmen wĂ€chst und die Rettung aus der Insolvenz wird zunehmend schwierig.

16.07.2024

Werte schaffen mit... Monika Beck

Werte schaffen mit... Monika Beck

Mit einer beeindruckenden internationalen Karriere in der Finanzindustrie ist Monika Beck eine renommierte Persönlichkeit im Finanzsektor. Seit Juli 2018 ist sie GeschĂ€ftsfĂŒhrerin der DEG - Deutsche Investitions- und Entwicklungsgesellschaft, einer der weltweit fĂŒhrenden Entwicklungsfinanzierer. Dort bringt Monika Beck ihre umfangreiche Expertise fĂŒr die Finanzierung nachhaltiger Investitions- und Wachstumsprojekte in Entwicklungs- und SchwellenlĂ€nder ein. Zuvor war sie ĂŒber 17 Jahre in leitenden Funktionen im GeschĂ€ftsbereich KfW Entwicklungsbank der KfW Bankengruppe aktiv. Die Diplom-Volkswirtin arbeitete davor zunĂ€chst drei Jahre als Produktmanagerin fĂŒr L’OrĂ©al und nahezu ein Jahrzehnt lang als Projektmanagerin fĂŒr die auf kleine und mittlere Unternehmen spezialisierte ProCredit Gruppe in Lateinamerika.

02.07.2024