08.11.2023

­čÜÇ Neue Wege zur erfolgreichen Unternehmenskultur im hybriden Arbeitsumfeld ­čîÉ

Credion Portrait

Die Arbeitswelt ver├Ąndert sich rasant durch Digitalisierung, Automatisierung und hybride Arbeitsmodelle. Zu den gr├Â├čten Herausforderungen im hybriden Arbeitsumfeld geh├Âren folgende Faktoren:

­čö╣ Die Aufrechterhaltung des Informationsflusses und von sozialen Kontakten innerhalb des Unternehmens

­čö╣ Leistungsbeurteilung und Einarbeitung von Mitarbeiter:innen auf Distanz

­čö╣ Team├╝bergreifende Kommunikation

Inwieweit diese Entwicklungen durch eine Transformation von Unternehmenskulturen gestoppt werden k├Ânnen, untersuchte Helena Moana Lobeck im Rahmen ihrer Bachelor-Thesis. Wir sind stolz auf Helena, dass sie die Arbeit neben ihrer fordernden Aufgabe als Fondsmanagerin gemeistert hat!┬á

ÔŁô Ihre Forschungsfrage:

Wie k├Ânnen Unternehmen aus der Pr├Ąsenzkultur heraus eine neue, agile Unternehmenskultur innerhalb von hybriden Arbeitsformen etablieren?

­čĺí Die Ergebnisse ihrer Thesis:

Hybride Arbeitsmodelle k├Ânnen die Funktionalit├Ąt von Unternehmenskulturen, wie die Identifikations- und Abgrenzungsfunktion, beeintr├Ąchtigen. Dies k├Ânnte sowohl die Loyalit├Ąt gegen├╝ber dem Arbeitgeber verringern, das kollektive Wir-Gef├╝hl innerhalb des Unternehmens mindern, und die unerw├╝nschte Fluktuation erh├Âhen.

Konkrete Ma├čnahmen, die diese negativen Auswirkungen verringern und die team├╝bergreifende Kommunikation und Interaktion f├Ârdern:

­čöŞ Die F├Ârderung von Eigenverantwortung der Mitarbeiter/-innen

­čöŞ Eine Anpassung der F├╝hrungskultur

­čöŞ Flexibilisierung von Hierarchien

Wie diese Ma├čnahmen in der Praxis umgesetzt werden k├Ânnen und welche Merkmale gute Indikatoren f├╝r die Funktionalit├Ąt von Unternehmenskulturen sein k├Ânnen, k├Ânnt ihr der folgenden Handlungsempfehlung entnehmen.

Handlungsempfehlung zur Transformation von Unternehmenskulturen:

­čö╣ Analyse und Verst├Ąndnis

Zun├Ąchst sollte eine gr├╝ndliche Analyse der aktuellen Unternehmenskultur und der damit verbundenen Herausforderungen im Hinblick auf hybride Arbeitsformen vorgenommen werden, um den Ausgangspunkt besser einsch├Ątzen zu k├Ânnen und damit das Ausma├č des Ver├Ąnderungsprozesses transparent zu machen. Grunds├Ątzlich sollte sich der Ver├Ąnderungsprozess an den Interessen der Organisationsmitglieder-/innen, sowohl der F├╝hrungskr├Ąfte als auch der Mitarbeiter-/innen, ausrichten, um die Synergien und Potenziale der verteilten Arbeitswelt optimal zu nutzen. Hier bieten sich Befragungen an, um die Interessen aller Organisationsmitglieder-/innen zu evaluieren.

Eine auf Remote-Arbeit ausgerichtete IT-Infrastruktur sowie eine entsprechende technische

Ausstattung sind dabei eine Grundvoraussetzung f├╝r hybride Arbeitsformen. Bei Identifikation m├Âglicher Reibungspunkte innerhalb des Ver├Ąnderungsprozesses, kann diesen gezielt durch die Unterst├╝tzung externer oder interner Change-Agenten fr├╝hzeitig entgegengewirkt werden. Ausreichend Zeit, ein angemessenes Tempo, die Pr├Ąsenz der F├╝hrungskr├Ąfte sowie klare Kommunikation und Transparenz gegen├╝ber Mitarbeiter-/innen in Form von Arbeitsanweisungen im Umgang mit Pr├Ąsenz- oder virtuellen Arbeitsanteilen innerhalb von hybriden Arbeitsmodellen beg├╝nstigen den Ver├Ąnderungsprozess.

­čö╣ Klare Vision und Ziele

Im n├Ąchsten Schritt sollte eine klare Vision f├╝r die gew├╝nschte Unternehmenskultur innerhalb der hybriden Arbeitsform definiert werden. F├╝r diese Definition sind aus Sicht der Unternehmensf├╝hrung Faktoren wie die Unternehmenswerte, praxisorientierte Handlungsprinzipien oder w├╝nschenswerte Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder-/innen relevant. Diese Vision sollte in Form von klaren Zielen innerhalb der Unternehmensstrategie nachvollziehbar und messbar sein.

­čö╣ F├Ârderung von Eigenverantwortung

Mitarbeiter-/innen sollte die Selbstorganisation ihrer Arbeit im Hinblick auf den Arbeitsort und die eigenverantwortliche Erarbeitung von Aufgaben erm├Âglicht werden, um ein motivierendes Arbeitsumfeld zu schaffen. Die M├Âglichkeit zur freien Wahl des Arbeitsorts stellt dabei einen bedeutenden Faktor f├╝r die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeitenden dar, die durch private Flexibilit├Ąt und die M├Âglichkeit des effektiven Arbeitens gef├Ârdert wird. Zus├Ątzlich kann die Gew├Ąhrung dieser Freiheit bei der Wahl des Arbeitsortes dazu beitragen, die Arbeitgebermarke f├╝r potenzielle Bewerber-/innen attraktiver zu gestalten. Die M├Âglichkeit f├╝r Mitarbeiter-/innen, Remote-Arbeit aus dem Ausland zu verrichten, ist eine Chance, die die Arbeitgebermarke aus Perspektive der Arbeitnehmer-/innen zus├Ątzlich attraktiver macht. Hinsichtlich der Gestaltung von Arbeitszeiten ist es von Vorteil ein Kernarbeitszeitfenster zu bestimmen, um den Mitarbeitenden ausreichend Orientierung zu bieten und gleichzeitig die Bildung individueller Arbeitsfenster und die dadurch erschwerte team├╝bergreifende Kommunikation zu vermeiden. Prinzipiell sollte aber auch hier gen├╝gend Flexibilit├Ąt nach Absprache zugelassen werden, um Mitarbeiter-/innen nicht zu sehr einzuschr├Ąnken. Grunds├Ątzlich k├Ânnen Entscheidungsfreir├Ąume innerhalb der Organisation die Eigenverantwortung von Mitarbeiter-/innen f├Ârdern und in Folge die Motivation steigern, allerdings ist hier eine Einschr├Ąnkung im Hinblick auf Mitarbeiter-/innen vorzunehmen, die vom Pers├Ânlichkeitstyp durch Verantwortung ├╝berfordert werden. Diese Mitarbeiter-/innen sollten gezielt von ihrer F├╝hrungskraft im Hinblick auf Eigeninitiative und Entscheidungskompetenzen gef├Ârdert werden.

­čö╣ Steigerung der Entscheidungsbeteiligung

In den dargelegten Ergebnissen zeigt sich, dass pers├Ânliche Interaktion f├╝r vermehrte Partizipation der Mitarbeiter-/innen im Hinblick auf Entscheidungsprozesse sorgt. Aus F├╝hrungssicht ist dies w├╝nschenswert, da die Partizipation das Qualit├Ątspotenzial von Entscheidungen durch Perspektivvielfalt hebt. F├╝hrungskr├Ąfte sollten im Hinblick auf dieses Potenzial in einem partizipativen F├╝hrungsstil geschult werden, der es erm├Âglicht, die Entscheidungsbeteiligung der Mitarbeitenden aktiv zu f├Ârdern und zu unterst├╝tzen.

­čö╣ Anpassung der F├╝hrungskultur

Sowohl der theoretische Rahmen als auch die Befragungen zeigen, dass F├╝hrung auf Distanz Herausforderungen in Bezug auf die Leistungsbeurteilung von Mitarbeiter-/innen als auch auf zwischenmenschliche Beziehungen mit sich bringt. Die Interaktion ist dabei ein verl├Ąsslicher Indikator f├╝r die Qualit├Ąt von zwischenmenschlichen Beziehungen. Daher ist eine grunds├Ątzliche Erh├Âhung der Interaktion zwischen F├╝hrungskr├Ąften und Mitarbeiter-/innen durch regelm├Ą├čige Kultur-Meetings, die auf den pers├Ânlichen Austausch ausgelegt sind, erstrebenswert. Dar├╝ber hinaus ist die Interaktion innerhalb von heterogenen Teams eine Herausforderung f├╝r F├╝hrungskr├Ąfte, die durch die gezielte Schulung eines partizipativen F├╝hrungsstils gemanagt werden kann. Von Mitarbeitenden wird eine konsistente Kommunikation bez├╝glich der Arbeitsanweisungen als w├╝nschenswert angesehen, um Transparenz sicherzustellen und eine gerechte Nutzung der Flexibilit├Ątspotenziale zu erm├Âglichen.

­čö╣ Flexibilisierung der Hierarchien

Insgesamt ist der Organisationsaufbau und die Architektur von Entscheidungsprozessen im Hinblick auf gegebene Hierarchien zu ├╝berpr├╝fen, da diese die Eigenverantwortung und die team├╝bergreifende Kommunikation von Mitarbeiter-/innen beeinflussen k├Ânnen. Prinzipiell sollte ein Abbau von Hierarchien in Erw├Ągung gezogen werden, um Potenziale wie die team├╝bergreifende Kommunikation, die Kooperationsbereitschaft innerhalb von Teams, und die Proaktivit├Ąt der Mitarbeitenden im Hinblick auf Entscheidungsprozesse zu nutzen. Der Abbau von Hierarchien setzt allerdings entsprechende F├Ąhigkeiten im Hinblick auf Entscheidungskompetenzen der Mitarbeiter-/innen voraus.

­čö╣ Strategieentwicklung

Grunds├Ątzlich ist die Auswirkung hybrider Arbeitsmodelle auf Unternehmensstrategien derzeit nicht anhand von Studien zu belegen. Im Rahmen der Befragung wurde deutlich, dass es Mitarbeiter-/innen zunehmend schwerer f├Ąllt, den eignen Impact der Arbeit im Hinblick auf die Unternehmensstrategie einzusch├Ątzen. Mitarbeiterumfragen und Management-Tools wie OKR sind dabei geeignete Mittel, um Mitarbeiter-/innen in die Strategieentwicklung einzubinden und dadurch Transparenz im Hinblick auf den Impact der Arbeit von Mitarbeiter-/innen herzustellen. Grunds├Ątzlich sollte die Strategie explizit und transparent kommuniziert werden, unabh├Ąngig von einem hybriden oder virtuellen Setting. Aus den Erfahrungen der Probanden zeigt sich, dass sich Pr├Ąsenz-Meetings f├╝r die Kommunikation der Unternehmensstrategie anbieten, um Transparenz und die Partizipation der Mitarbeiter-/innen zu f├Ârdern. Die pers├Ânliche Interaktion mit der Gesch├Ąftsf├╝hrung in informelleren Settings ist eine weitere Chance f├╝r den Austausch und den Wissenstransfer in Bezug auf die Unternehmensstrategie. Insgesamt konnten als wesentliche Qualit├Ątsindikatoren und als Stimmungsbarometer von Unternehmenskulturen die Interaktion und Partizipation der Organisationsmitglieder-/innen identifiziert werden. Diese Indikatoren sind aus Unternehmersicht n├╝tzlich, um fr├╝hzeitig Negativentwicklungen zu erkennen und Ma├čnahmen zu ergreifen.

­čö╣ F├Ârderung von kulturellen Faktoren

Zun├Ąchst sollten die Funktionen der Unternehmenskultur, insbesondere die Abgrenzungs-, Sensibilisierungs-, Steuerungs-, Identifikations-, Orientierungs- und Stabilisierungsfunktion im Hinblick auf die aktuellen Gegebenheiten r├╝ck├╝berpr├╝ft werden. Durch Befragung und den theoretischen Hintergrund wurden insgesamt drei Problemfelder auf verschiedenen Ebenen der Unternehmenskultur sichtbar.

Die Integration neuer Mitarbeiter-/innen gestaltet sich im hybriden Umfeld schwieriger. Aus den Befragungen heraus wurde die Einarbeitung in Pr├Ąsenz als wesentlicher Erfolgsfaktor f├╝r die Integration neuer Mitarbeiter-/innen innerhalb eines Unternehmens festgestellt. Die Verringerung von pers├Ânlicher Interaktion im Rahmen hybrider Arbeitsmodelle sorgt f├╝r ein geringeres, kollektives Wir-Gef├╝hl, was den inneren Zusammenhalt der Organisation verschlechtert. Das verminderte Wir-Gef├╝hl und die abnehmenden pers├Ânlichen Beziehungen sorgen f├╝r eine mangelnde Identifikation der Organisationsmitglieder-/innen mit der Unternehmenskultur, was tendenziell f├╝r vermehrte Fluktuation im Unternehmen sorgt. Auch hier stellt die Interaktion einen verl├Ąsslichen Indikator f├╝r die Funktionalit├Ąt der Unternehmenskultur dar. Aus Unternehmenssicht ist eine Erh├Âhung der pers├Ânlichen Interaktion der Organisationsmitglieder-/innen im Rahmen von hybriden Arbeitsmodellen durchaus erstrebenswert. Au├čerarbeitliche, soziale Events und Freizeitangebote sind hier geeignete Tools, um die Interaktion auf nat├╝rliche Weise zu f├Ârdern. Das B├╝ro als Plattform f├╝r Kollaboration, Wissenstransfer und Interaktion sollte dabei nicht vernachl├Ąssigt werden. Die Ausstattung und r├Ąumliche Gestaltung des B├╝ros stellt einen wesentlichen Anreiz f├╝r Pr├Ąsenzarbeit der Mitarbeiter-/innen dar und tr├Ągt zur Arbeitszufriedenheit bei. Planungstools eignen sich, um die Kollaboration von Mitarbeitenden in Pr├Ąsenz zu organisieren und die Interaktion dar├╝ber zu f├Ârdern. Eine Verbesserung der Identifikation der Mitarbeiter-/innen mit der Unternehmenskultur kann zus├Ątzlich durch die Ausformulierung der Unternehmenswerte in Form von Handlungsprinzipien, die Partizipation der Mitarbeiter-/innen bei der Unternehmensentwicklung, oder durch die Integration der Unternehmenswerte innerhalb von Mitarbeitergespr├Ąchen hergestellt werden.

­čö╣ Fortlaufendes Monitoring und Anpassung

Zuletzt sollte ein geeignetes System zur laufenden ├ťberwachung und Bewertung der Fortschritte bei der Etablierung der neuen Unternehmenskultur innerhalb der hybriden Arbeitsform eingef├╝hrt werden, um den Change-Management-Prozess bestm├Âglich zu steuern. Anhand der gesammelten Daten und R├╝ckmeldungen k├Ânnen Anforderungen an die Unternehmenskultur neu kalibriert werden, um sicherzustellen, dass eine nachhaltige Verfolgung der Ziele m├Âglich ist.

Die Etablierung einer neuen Unternehmenskultur innerhalb des hybriden Arbeitsmodells erfordert Zeit, Engagement und kontinuierliche Anpassungen. Es ist wichtig, dass Mitarbeiter-/innen und F├╝hrungskr├Ąfte aktiv eingebunden werden und auf den andauernden Wandel flexibel reagieren. Die Einf├╝hrung einer agilen Arbeitsform kann durch F├Ârderung der Interaktion, Partizipation und Eigenverantwortung von Mitarbeiter-/innen langfristig zu einer positiven, anpassungsf├Ąhigen und resilienten Unternehmenskultur f├╝hren, die den Anforderungen der heutigen Arbeitswelt gerecht wird.